与许多企业不同，华为坚持“选-用-留-育”的人才管理理念。
第一步是“选择”。华为认为：先选人，再培养人。
刚刚被任命为华为，CloudAIBG总裁的余承东，从城乡拓展阶段到目前的全球化时期，一直负责超出组织预期的业务。是华为成就了余承东，还是他的背景和潜力注定了他不平凡的一生？
任正非说：有些人被招进来的时候只是一棵小草。你给它们施肥和浇水。有些草只能长成大草。只有爱护好那些留下来的树苗，让它们经历风雨，才能长成参天大树。
显然，余承东是精心挑选的树苗之一，最终它长成一棵支撑起华为的奇珍异木。
那么疑问来了，余承东是怎么被发现的，为什么任正非愿意一再重用他呢？
首先，要做一个产品，你必须愚蠢地按任何键才能继续
余承东于年加入华为，正好赶上华为从商品代理到自我发展的转折点。
作为清华，的高材生，因为任正非的个人魅力，他对华为自由氛围的热爱，以及他的良好待遇，选择了加入当时还是平平无奇的华为。
转眼到了年秋天，因为CC08数字程控交换机的研发受阻，任正非告诉工作人员：这个月不发工资，但肯定会继续发更高的工资。
领导没有违背诺言。当年10月，华为第一台程控交换机研制成功，价格超过万元，收回了之前一台设备的投资成本。
此后，随着CC08的普及，华为进入了第一个高速增长期。
年，华为在中国电子百强企业利税排行榜上名列第一。
震惊之余，余承东不禁感叹：他来深圳是因为讨债，听说隔壁的华为，是家不错的公司。想混两天后他就离开，但他发展成了一生的事业。况且年公司濒临破产，年以同行业纳税大户的身份登顶。
然而，创业的九死一生在于：一个机会的到来是另一个挑战的开始。
利润被打破后，华为面临着发展前景的问题。年，华为的客户集中在农村市场。如何得到县、市、省局的认可，成为决定华为未来命运的关键战役。
从那时起，直到年，华为的硬仗一直在进行。
从浙江义乌到海南海口，余承东到辽宁鞍山本溪开拓市场。
余承东还记得当时的恶劣条件。
从辽宁沈阳坐长途汽车到目的地。本地机房依靠电风扇散热，地线则与暖气管道缠绕在一起。
相比之下，当时华为的主要竞争对手是阿尔卡特——、上海贝尔和西门子，它们的交换机都放在遍布全市的空调和地板的高档机房里。
但就是这样，余承东第一次在华为找到了成就感。
当时外汇设备因为“命令行”等复杂操作，需要专业人员专门维护，但华为交换机简单易操作，用余承东话讲和“傻瓜相机”是同一类型。
出差结束，刚回沈阳，外地维修人员打电话说忘记怎么操作了。
由于对方不懂英文字母，余承东只能用阿拉伯数字和汉语拼音解释。
“I是什么，I就是像1（阿拉伯数字）一样的字母，p就是像p（汉语拼音“坡”）的字母。”
后来，余承东简单地找到了键盘，并按照哪一行哪一列逐一进行了比较。
完毕后，顾客问余承东：任意键是哪一个健？
余承东回答：就是随便按哪一个健都行。
要做一个产品，你必须笨到这种程度：“按任意键继续”。所有好的产品都必须方便用户使用。
这次东北之行后，已经主管RD部门的余承东，决定放弃留学，以华为的工作，作为事业全力以赴。
从CC08交换机开始，它通过农村包围城市，进入一个全新的市场。随后，随着深大电话公司给华为，的试用机会，华为逐渐在这座城市站稳了脚跟。
其中，取得巨大成就的余承东，随着新业务的发展，在华为被一位工程师像火箭一样提拔。
第二，在寻求自我突破时，困难被视为日常生活。
年，一个叫陈守涛的年轻人来到华为，对方邀请余承东到华为内部创业，随后，两人在华为，成立了无线通信部，陈守涛负责市场，余承东则抓紧研发。
当时中国的无线通信领域几乎是一片空白，尤其是射频领域，严重缺乏相关专业人才。
与受阻销售的产品相比，余承东在此期间的“升路”也同样并不乐观。
余承东参与的CC08交换机研制成功后，华为高级副总裁几乎被团队垄断。
但因为他选择了内部创业，升职加薪暂时错过了他。
相比之下，打造人才团队就更难了。
当时，通过选拔应届毕业生和全球招聘人才，余承东打造了自己的无线通信团队。
华为规定，研发干部必须学会招人。
咋招人？有什么诀窍？
其中之一就是挖人。
当时，一些来自华为的研发干部，在邮电部指定单位武汉邮电设备厂附近的招待所住了一个月。
当人们下班后，他们会立即上前搭讪，通过询问对方的工作情况来表达他们的目的，然后一步一步地前进，直到他们收编入伍。
年，余承东掌管终端业务后，聘请了诺基亚中国区负责人赵科林，甚至“追捕和拦截”三星全球高管。
8年，华为推出了一项“激进”政策：凡是达到组长级别的研发人员，都需要用半年时间进行招兵买马，以培养干部的组织建设能力。
随着时间的推移，华为相当多的研发干部被培养成高级猎头。
于是，招聘的基本功在华为代代相传。
对于华为，的一个干部来说，如果拉不上队伍，就意味着干部生涯的终结。
华为也想用这种方法让干部们保持血性。
余承东还找到了他的CloudAIBG前总裁搭档——侯金龙。
此前，仅用三年时间，侯金龙干掉了一家垄断行业70%份额的公司，在室内覆盖技术”全球第一；然后用了7年时间在光伏能源控制行业再次创造历史。
然而，即便如此开创性的干部，虽然取得了有目共睹的辉煌成就，但由于还是单一突破，当华为手机遭遇芯片困境，华为云需要全面突破时，任正非还是决定再次启用余承东，让其带领云BG——，极有可能再造另一个华为业务。
华为在挖角方面的成功源于其科学的激励机制和有效的干部队伍。华为不搞提成制，而是采用奖金分配制度，通过大量投资战略业务产生超高收益，然后根据部门和员工的贡献进行公平合理的分配。
超过34年的快速增长彻底拉开了华为与同行的待遇差距。
久而久之，粮仓效应充分显现，“主动投诚”的人数早已超过了“被挖墙角”的人数。
有了得力干将后，余承东在90年代领衔的无线团队，发现了农村市场的一大需求。
村里想装一部电话，就要在全村范围内安装电线杆，成本过高。
但一个无线通信终端就可以解决这一用户痛点。
这款产品一经推出，就成为当年的爆品。
但中途，代工工厂的产品出现了质量问题，任正非对此作出批示：所有问题产品，华为免费更换，所涉费用高达数千万。
这种对消费者负责的态度再一次震撼了余承东。
“96年的几千万，放在现在，倍的购买力都不止，但当时，华为，一个刚起步的小公司，就这么说换就换了。”
然而，这一“自杀式行径”所带来的口碑效应，让这款无线终端产品，最终为华为带来了超20亿的巨额收益。
5年后，华为开始研发GSM（全球移动通信系统），又面临和销售程控交换机时一样的囧境。
迟来一步的华为，面对摩托罗拉、爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特朗讯的左右夹击，难有立锥之地。
又是从偏远地区寻求突破。
那些被圈定的区域，缺电、不通路，基础设施几乎为零，余承东领导下的GSM团队排除万难，建起基站，以此作为据点，再次向繁华地带进发。
后来的结果早已知晓：“终结者”华为再次居上。先前群雄逐鹿的局面变为年的4足鼎立，华为独占鳌头，爱立信位居次席，由诺基亚与西门子合并的诺西位列第三，中信名居第四。
不过2年，曾经无线领域的4流厂商华为就彻底逆风翻盘，这让余承东再次感到巨大震撼，华为也由此跻身世界名企之列。
毫不夸张地说，余承东个人奋斗史是华为企业史的缩影。
华为不断进攻城市，余承东也在这个大方向的指引下不断改变轨迹。
年，余承东团队预见到3G时代的到来，随后他开始了新一轮的内部创业。
优秀的企业家喜欢“折腾”，害怕被超越。所以他们任何时候都不敢懈怠，不寻求自我突破，主动性是他们积极进步的有力证明。所谓主动，是指在工作中投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预见重大事件的发生，有计划地采取行动，从而提高工作绩效，避免灾难或引发无限可能。
主动性，作为华为人才选拔标准——五项素质的首个要素，与其他的概念思维、影响力、成就导向和坚韧性一样，也被划分为“0、1、2、3”4个等级。
主动性三级和二级的区别在于：前者着眼的是未来，后者